Дали нашето општество минува низ длабока криза на морални, културни, деловни, интелектуални вредности?
Нашето општество се соочува со криза од големи размери веќе повеќе од 30 години. Тоа е криза која е навлезена длабоко во темелите на ова општество и постојано го еродира. Особено е присутен култот на обвинување и кажување на другите што треба да работат. Со такви предрасуди тешко дека ова општество ќе се опорави и ќе излезе од нелагодната ситуација во која се наоѓа. Нашата држава никогаш нема да прогресира ако не се превземе лична одговорност, иницијатива, , ако не се даде личен пример. Постојано слушаме најразлични изговори од типот тоа не е моја работа, не сум јас крив, не знам, се сум платен за тоа, другите нека му ја мислат итн.
Со таков став и однос, црно ни се пишува.
Во нашата држава луѓето ја изгубија својата внатрешна сила и енергија да влијаат на околностите и предизвиците и чекаат некој друг да ја скрои нивната судбина и живот.
Синдромот на постојано обвинување и префрлање на топката од еден на друг, како и одбегнувањето да се превземе лична одговорност, се само дел од причините зашто нашето општество тоне и зашто нашите луѓе и компании се наоѓаат во тој меѓепсан круг.
Во такви услови ни проекти од типот Made in Macedonia не можат да успеат вон границите на државата, бидејки прво ние одвнетре треба да го изградиме нашиот бренд, да се решиме од сите внатрешни проблеми, да превземеме одговорност, па дури потоа брендот ќе почне да се гради со континуирано подобрување.
Типични нуспојави од култот на обвинување се падот на продуктивноста, моралот, перформансите, пораст на незадоволството, што во темел го уништува карактерот на македонскиот граѓанин.
Дали менаџерите имаат решение за спас на своите компании од рецесијата?
Проблемот не е само на компаниите, тоа е длабок проблем на општеството, бидејки иднината на една држава е директно поврзана со економскиот развојот во истата.
Менаџерите на најразлични начини се обидуваат да се справат со предизвиците, при што често користат методи од типот: намалување на платите, отпуштање на дел од вработените, спроведување агресивни продажни маркетинг акции или дополнително задолжување кај банките. Но тоа не е решение бидејки проблемот е многу подлабок, и затоа менаџерите треба да ги поткопаат и повторно постават темелите на своите компании, што значи промена на компаниската култура, т.е. менталниот склоп на вработените – нивниот “mindset“.
Денеска во компаниите постои криза од одговорноста т.н. “проактивна одговорност”или на англиски ”accountability”, што е клучно прашање за личен и компаниски успех и спас од кризата.
Менаџерите поради својата моќ која произлегува од нивната положба и овластувањата кои ги имаат добиено за остварување на своите задачи, речиси секогаш очекуваат одговорност од другите наместо и тие самите да се занимаваат со тоа. Бројни анкети се правени на оваа тематика и тие кажуваат една заедничка работа, а тоа е дека вработените сметаат дека одговорноста е нешто негативно, нешто што им се наметнува во фирмата и тоа најчесто кога работите ќе тргнат во погрешен правец, а не како нешто што би им донело успех во работата.
Во САД на пример повеќе од половина вработени не се осеќаат доволно ангажирани на работното место. Резултатите на анкетата кужуваат дека само 45% се задоволни од работата, што е најнисок резултат во последните 30 години. Потоа 64% помлади од 25 години изразиле незадоволство од својата работа.
Што мислите какви би биле резултатите од оваа анкета во Македониjа денес?
Дали се секогаш работниците криви, колку се лично одговорни самите менаџери во компаниите?
Најчесто од стилот на работење на менаџерите зависи профитабилноста на компаниите, а со самото тоа и нивниот придонес кон општеството. На пример тренерите на фудбалските репрезентации во голема мера се сметаат за одговорни од страна на навивачите за успехот на нивниот тим на светското првенство, се саќавате колку тренери беа сменети на последниот шампионат.
По традиција, успехот и неуспехот во најголема мера се врзува за тренерот. Па сега се поставува прашањето: Како тренерот ќе препознае дека успехот зависи од неговата способност да секој играч го држи “проактивно одговорен” на позитивен и принципиелен начин.
Вклучувањето на луѓето да ја работат својата работа така да бидат лично ангажирани и да имаат чувство на “сопственост” за резултатите кои треба да се испорачат, е фундаменталниот императив за менаџерите. Но кога менаџерите ги држат вработените одговорни но на погрешен начин, тогаш тие го доживуваат она што ние го нарекуваме “Парадокс на проактивна одговорност”, а тоа е кога што повеќе се обидувате некого да го држите одговорен, толку помалку тој станува одговорен, што резултира со негативна проактивна одговорност, лоши резултати и проблеми.
Понатаму, менаџерите се должни да работат и на подобрување на компаниската култура, остварување на клучните резултати, промена на однесувањето и убедувањата кај вработените, поголема мотивација и желба за акција, разјаснување која е визијата на компанијата и кон каде треба да се движи, се е поврзано со проактивната одговорност.
Што претставува терминот “проактивна одговорност” и од каде доаѓа?
Видете, во англискиот јазик постојан две толкувања на терминот “одговорност” и тоа ”responsibility” или ”accountability”, така што во повеќето ситуации нема голема разлика меѓу нив, но во деловниот свет се повеќе се профилира и дефинира разликата меѓу нив.
Поимот ”responsibility” повеќе се однесува на феноменот кој во себе содржи елементи на упростено дефинирање на работните задачи и често односот кон нивното неисполнување е регресивен и подразбира да се обвини некој дека е одговорен за настанатата штета и казни бидејки не ги исполнил обврските како што треба и настанал проблемот т.е.штетата.
Од друга страна поимот ”accountability” во современиот свет се повеќе се применува во прогресивна смисла и подразбира да му се даде неколу одговорност, што опфаќа цела низа претходно дефинирани активности така конципирани да до проблем воопште не дојде “Кој е одговорен се да оди по планот? “.
Во речниците поимот ”responsibility” се дефинира како :да прифатиш обврска и да бидеш свесен дека во случај на неуспешно завршување на работата ќе се сносат последиците од тој неуспех, со други зборови, ”responsibility” е нешто на што сте изложени кога работоте ќе тргнат на лошо.
Но во оваа дефиниција недостига личното превземање на истата, нешто што луѓето би требало да го покажат кога ќе ја превземат личната “проактивна одговорност” за постигнување на резултатите и најбитното да ја превземат.
проактивна одговорност е нешто што си го правиш сам на себе, сите ја носиме во себе, не треба никој да ни ја даде.
проактивна одговорност е една од клучните тема на денешницата и лидерите кои не ја сфаќаат сериозно и не ја применуваат, имаат сериозни проблеми во компаниите. Особено со луѓето кои се на првата линија, ако тие не се одговорни тешко дека и компанијата ќе биде.
А кога луѓето ја поседуваат “проактивна одговорност” се прашуваат :“Што уште би можел да направам за да би остварил прогрес, за да ги надминам препреките и постигнал резултатите”.
Повеќе не губите време обвинувајки ги другите или чекајки некој друг да ви ги реши вашите проблеми, туку активно се вклучувате и упорно ги барате решенијата.
Овој проактивниот (пред настанот) аспект на проактивната одговорност е основната состојка која ја прави проактивната одговорност камен темелник на принципот за оптимизирање на лични и компаниски перформанси.
“Само кога ќе преземете потполна одговорност за своите мисли, чувства, постапки и резултати, можете да кажете дека управувате со својата судбина. Во спротивно, некој или нешто друго ќе управува со неа.“ – Roger Connors, автор на книгата „Принципот Оз“
Научете повеќе за темата проактивна одговорност на претстојната работилница во Април!
Поздрав, U.F.O.
Новости
